去年12月，港股上市餐飲企業大家樂集團（HK00341，股價8.760港元，市值51.31億港元）宣布，2024年4月1日羅德承將退任公司首席執行官，由梁可婷接任。這將成為集團56年發展史上第一位由非創始家族人士擔任CEO，是家族企業邁向現代化治理的一個里程碑。

大家樂集團候任CEO梁可婷（右）、現任中國內地行政總裁楊斌（左） 圖片來源：企業提供

　　創立于1968年的大家樂集團是妥妥的餐飲“老兵”，家族創業，同心同力，但經過半個世紀的發展，掌舵者也不得不思考傳承問題。近日，在“交棒”之際，大家樂集團候任CEO梁可婷、現任中國內地行政總裁楊斌接受了《每日經濟新聞》記者的專訪，以職業經理人的視角，分享了大家樂集團的發展戰略和自身的思考。

　　作為從香港走出來的餐飲企業，大家樂集團布局內地市場已有三十多年，新管理層如今仍堅定看好內地市場的發展潛力，稱其為集團增長的“火車頭”。楊斌表示，餐飲企業需要有“根據地”思維，而不是盲目擴張，集團的短期目標是拓展與香港文化同源的粵港澳大灣區市場。

　　面對內地中式快餐市場白熱化的競爭，在超過3萬家快餐店的夾擊下，大家樂集團“重倉”內地仍面臨不少挑戰。梁可婷表示，大家樂有自己的節奏，未來經營目標是修復業績，穩住市場基礎，提升利潤率，在健康的利潤水平下穩步擴張。

　　談企業治理：從家族管理到專業可持續

　　大家樂集團的控股股東——香港羅氏家族，在半個多世紀以來涌現出了多個實業家。從20世紀40年代開始，羅氏家族成員陸續創立了維他奶（VITASOY INT'L）（HK00345，股價7.310港元，市值78.42億港元）、大家樂集團、大快活集團（HK00052，股價8.510港元，市值11.02億港元）三大企業，涉足飲料和餐飲板塊，這幾大家族版圖的年營收總額超過170億港元。

　　回顧大家樂集團的發展史，20世紀60年代，正值香港經濟轉型起飛初期，港人生活方式發生變化，務工人員增多，務工時間變長，在外就餐需求激增。1968年，大家樂集團應運而生，以港式風格的自助快餐模式滿足當時工作忙碌的消費者對于三餐快速、便捷的需求。1986年，大家樂集團在港股上市，是港股第一家餐飲上市連鎖集團。1992年，大家樂集團正式進軍內地市場。最新業績報告顯示，截至2023年9月末，大家樂集團在香港擁有383間門店，在內地擁有160間門店。

　　即將到來的4月1日，梁可婷將正式接任大家樂集團CEO。對于企業管理權的交接，梁可婷告訴《每日經濟新聞》記者：“集團的傳承計劃已經進行了超過10年的部署，旨在實現兩個關鍵目標：第一，致力于尋找最佳的管理模式，將家族直接管理轉變為專業可持續的管理模式，以適應不斷變化的市場，確保公司能夠持續發展和成長；第二，不斷尋找合適的管理團隊人才，發揮餐飲業所需的專業知識和實戰經驗，并在管理公司方面作出貢獻，這需要整個團隊的協作，而非一個人的努力便可以達成目標。”

　　在本次CEO變更之前，大家樂集團已經陸續引進職業經理人。梁可婷在2019年加入大家樂集團，現在擔任中國香港區域的行政總裁，早前她在亞太區零售及快速消費品行業擁有超過25年的經驗。現任中國內地區域行政總裁的楊斌，于2016年加入大家樂集團，此前同樣擁有多年跨國企業管理經驗。

　　梁可婷表示：“本次CEO變更后，大家樂集團將把三個體系，即股東、董事局、管理團隊的權責分配清楚，家族成員在董事會繼續擔任決策者的角色，而公司的日常營運則交由專業管理團隊負責。家族成員與專業管理團隊會緊密合作，互相補充，以客觀的業績考核標準，驅動企業走向現代化治理，實現企業的持續發展和成功。”

大家樂門店外景 圖片來源：公司提供

　　談內地市場：是業績增長“火車頭”

　　梁可婷接任CEO的節點，恰逢餐飲行業處于業績修復期。即便經歷過大風大浪的半個世紀，新型冠狀病毒感染疫情的沖擊對于大家樂集團來說仍是一道難過的坎。

　　近二十年，大家樂集團的收入穩步提升，從2004財年（截至當年3月末的年度，下同）的不到28億港元，上升至2023財年超過80億港元；利潤水平處于波動上升趨勢，高峰出現在2015財年，當期利潤為5.87億港元。

大家樂集團近20年利潤情況 圖片來源：財報截圖

　　疫情期間，如眾多餐飲企業一樣，大家樂集團也遭遇重創，2020財年利潤僅為7400萬港元，僅為2019財年的13%，2022財年繼續下跌至2100萬港元。期間，大家樂集團需要依賴政府補助維持正常經營。隨著2023年線下客流恢復正常，2023年4月至9月，大家樂集團實現收入43.19億港元，同比增加10.8%，創上市以來新高，股東應占利潤2.01億港元，同比增加84.4%。若扣除疫情資助，集團股東應占利潤約為上年同期三倍，可見疫情后復蘇已十分顯著。

　　對于接任CEO后的經營計劃，梁可婷表示：“面對餐飲競爭加劇等因素，大家樂當下的目標是要穩住基礎，提升利潤率，在產品服務、運營數字化、市場推廣等方面多下功夫。”她提到，大家樂集團要在兩到三年內，將利潤率提升至疫情前2019財年中高單位數的水平，即7%—8%。

　　“首要目標是修復業績，再慢慢過渡到增長。”梁可婷談到，內地市場就是扮演增長角色的“火車頭”。從收入分布來看，2022/2023財年，大家樂集團在香港、內地的收入分別為67.01億港元、13.24億港元，占比分別為83.5%、16.5%。內地收入基數小、但增長潛力大。

　　楊斌告訴記者：“大家樂集團對內地市場的發展充滿信心，未來大灣區是集團重點發展地區。內地現在已有161間分店，比疫情前的不足100間分店增加六成，我們目標是在兩到三年內，內地門店數達到280間。”

　　《每日經濟新聞》記者了解到，在十年前，大家樂集團也曾將門店網絡鋪設至華東市場，但口味差異、市場競爭激烈導致“水土不服”。最終大家樂集團決定戰略性收縮，在2017年撤出華東市場。如今，楊斌仍十分肯定當時的決策。他表示，餐飲企業需要有“根據地”思維，而不是盲目擴張，大家樂曾經吃到苦頭，因此才明白“聚焦”的意義。他表示，目前粵港澳大灣區市場足夠大，廣東是全國餐飲第一大省，且與香港文化同源、口味相近，足以裝得下大家樂集團的280家門店。

　　相比不計投入地快速擴張，大家樂集團更傾向于穩健的開店節奏。楊斌分析道：“有人會說，別的品牌一年開100家，但大家樂未來三年才計劃開一百多家，是不是太慢了？不是的，我們有我們的節奏。新店由于存在爬坡期，需要一些時間來培養顧客的黏性，我們是民生基礎餐飲，滿足社區人群的剛需。只有用扎實的顧客體驗來培養顧客忠誠度，才會有健康的門店利潤。初期新店利潤較低，但我們將保持舊店的盈利水平健康，保證業務基礎扎實，來支撐集團進一步開新店，才能可持續發展。目前的開店節奏，正是綜合考慮了這些因素。”

　　此外，堅持直營，也讓大家樂集團的擴張無法過于激進。記者留意到，近幾年，不少餐飲企業開啟加盟模式，以搶占下沉市場，但對于大家樂集團而言，還為時過早。“開放加盟，要考慮的是操作的標準化、品牌文化的統一性、質量的穩定性，一旦做不好就是很大的風險，對品牌是很大的傷害。目前直營是適應大家樂集團在內地當下發展階段的最好模式。”梁可婷表示。

　　對于具體的開店邏輯，楊斌向記者表示：“首先，我們在內地一線、二線和低線城市都有布局，在每個城市不同的商圈類型都有不同的經營策略。其中以民生為主的社區是我們的主要發展方向，主打親民的價格、大眾化的口味、舒適的環境。我們的門店一般在200至300平方米左右，會在同一個商圈多開一兩間中型分店，提升便利性，以滿足市場需求。”短期來看，大家樂集團會以單一品牌“大家樂”餐廳布局內地市場。中長期來看，集團其他品牌也可考慮進一步拓展。

　　談行業競爭：相信餐飲能穿越周期

　　過去，以大家樂集團為代表的快餐行業，面對的是肯德基、麥當勞等西式快餐巨頭的“搶食”。而如今，中式快餐已經接近“貼身肉搏”。在各大城市主流商圈，每隔幾十米就是米飯、粉面、小吃等門店。

　　中國餐飲產業研究院發布的數據顯示，截至2023年第二季度，我國快餐賽道門店規模約416萬家，占全國餐飲市場的48.2%，其中中式快餐門店規模約397.8萬家，在快餐中占比超95%。

　　另據中國烹飪協會聯合美團發布的《2022快餐品類分析報告》，近三年，年平均增長超300家的中式快餐連鎖品牌達到了60個，年平均增長超500家門店的品牌達到了48個，中式快餐品牌正加速奔向千店規模。《每日經濟新聞》記者還注意到，近年來，更有中式快餐品牌老鄉雞、老娘舅、鄉村基向資本市場發起沖刺。而細化到大家樂集團所在的港式快餐，各類“冰廳”“冰室”等網紅餐廳也如雨后春筍般冒出。

大家樂門店內景 圖片來源：公司提供

　　大家樂集團面對的競爭環境，早已不像它1992年在深圳開出內地第一間門店時那么簡單。

　　談到行業競爭，梁可婷說：“大家樂五十多年來與幾代香港人一起成長，與社區有著密不可分的關系，門店員工甚至跟客人成為了好朋友，我們希望繼續做好‘香港人的大食堂’角色。”

　　楊斌說：“雖然餐飲行業的準入門檻較低，市場競爭激烈，但是大家樂集團業務穩健發展超過半個世紀，無論是在品牌、產品、服務，抑或是營運、供應鏈等都有獨特的優勢。大家樂集團也與時俱進，適時開發新產品，同時逐漸強化品牌生態，利用科技賦能進行數字化運營、本地化營銷。大家樂集團一貫歡迎行業的良性競爭，也深信餐飲這一民生行業的發展能夠穿越經濟周期，所以篤定在餐飲行業發展的信心與決心。”

　　另外，作為餐飲上市公司，大家樂目前的市值約為50億港元。對于當下市值能否有提升空間，梁可婷給了《每日經濟新聞》記者肯定的答案。

　　“市值是當下業績和未來預期的反映：首先，從外部環境來看，目前港股市場比較低迷；其次，從內部來看，當我們把業績修復到疫情前水平，相信市場會看到我們的強勁復蘇；第三，未來我們的擴張，內地市場是增長動力。我相信三個方面改善和部署后，市值會回到一個反映集團真實價值的水平。”梁可婷說道。

　　她分析道，相比西式快餐SKU（品類）少，標準化更加容易，中式快餐由于菜品多樣化、烹制復雜度高，對企業成本控制、供應鏈管理、經營效率的要求是極高的。以“大家樂”品牌為例，餐廳幾乎是全天候營業，有早午茶夜4個時段，每個時段有超過30個菜品供選擇，覆蓋了20元到60元的價位，以及工作餐到家庭聚餐的多場景，同時要保持每月餐單的定期更新，做到給顧客“快靚正”的用餐體驗，這有非常高的難度。

　　她進一步表示：“在有些投資者眼里，他們覺得我們不如西式快餐快捷和簡單，但在其他投資者眼里，我們能在這么復雜的流程下做到高效率和性價比，正是我們的‘護城河’。”

　　“我認為大家樂集團應該持續做好主業，保持利潤增長，實現戰略目標，最終會被投資者看到。我們要健康地把企業養大，而不是追求一年、三年的風光。”梁可婷最后說。

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